Monimutkaisuuden piilotetut kustannukset
- heikkikankaanpaa
- Mar 18
- 14 min read
Meillä on kaksijakoinen suhde monimutkaisuuden (“complexity”) kanssa. Kun lukee LinkedIn kirjoituksia, niin monet tuntuvat jopa innostuneen aiheesta, ja profiileissakin voi nähdä ammattinimikkeenä esimerkiksi monimutkaisten ongelmien ratkaisijaa. Monet meistä suosittelevat ratkaisuksi erilaisiin asioihin toimenpiteitä, jotka kasvattavat monimutkaisuutta. Monimutkaisuutta pidetään siis osin hyvänä ja/tai kiinnostavana asiana. Toisaalta valtaosalla ihmisistä on erilainen suhtautuminen monimutkaisuuteen. Useimmille se näkyy oman työn muuttumisena vaikeammaksi ja kuormittavammaksi.
Monimutkaisuuden ja sen kustannusten ymmärtäminen on yksi tärkeimmistä kysymyksistä organisaation johtamisen näkökulmasta. Se voi olla jopa organisaation pidemmän aikavälin selviytymisen kannalta kriittinen kysymys, kuten myöhemmin tuomme ilmi. Vaikka asia on erittäin tärkeä, sitä käsitellään yllättävän harvoin esimerkiksi organisaation johtoryhmissä.
Tämän artikkelin tarkoituksena on herätellä keskustelua, valaista ilmiötä ja tarjota suosituksia miten asiaan pitäisi suhtautua. Käymme artikkelissa läpi seuraavat teemat:
Mitä monimutkaisuus on?
Mistä monimutkaisuuden kasvu johtuu?
Mitä vaikutuksia monimutkaisuuden kasvulla on?
Mitä asialle voi tehdä?
Mistä lähteä liikkeelle?
Monimutkaisuuden kasvu ratkaisee ongelmia lyhyellä aikavälillä, mutta luo haasteita pidemmällä aikajänteellä
Mitä monimutkaisuus on?
Kaikessa yksinkertaisuudessaan monimutkaisuuden kasvussa on kyse asioiden lisäämisestä, joka ilmenee kahdella eri tavalla:
Lisätään asioita
Lisätään asioiden välisiä yhteyksiä
Muutama esimerkki auttaa ehkä ymmärtämään mistä on kyse käytännössä:
Uusi raportti ERP-järjestelmään
ERP-järjestelmään lisätään uusi raportti, jonka avulla yritetään tunnistaa virheitä kirjauskäytännöissä. Raporttia hyödynnetään erilaisissa kokouksissa, joissa käydään sen avulla läpi tilannetta.
Tässä esimerkissä lisätään uusia (raportti) ja asioiden välisiä yhteyksiä (raportin käyttö palavereissa).
Uuden hyväksyntävaiheen lisääminen organisaation ostoprosessiin
Keskijohdon ostorajaa tiputetaan 60 000 eurosta 30 000 euroon. Jatkossa kaikki yli 30 000 euron ostot pitää esitellä ja hyväksyttää toimialajohtajalla. Muutoksella tavoitellaan parempaa talouskuria.
Tässä muutoksessa lisätään asioiden välisiä yhteyksiä. Jatkossa myös pienempiin ostoksiin osallistetaan suurempi määrä ihmisiä.
HR-osasto osallistuu jatkossa kehityskeskusteluiden tavoitteiden asettamiseen
Aikaisemmin esimies ja henkilöstö ovat sopineet vuoden tavoitteet. Reiluuden ja tasapuolisuuden parantamiseksi ne menevät jatkossa HR:lle kommentoitavaksi tämän jälkeen, joka antaa palautetta joka käydään esimiehen ja henkilöstön kesken läpi ennen tavoitteiden lyömistä lukkoon.
Tässä muutoksessa lisätään sekä asioita (HR:n palaute), että niiden välisiä yhteyksiä (palautteen hyödyntäminen).
Esimerkit ovat oikeasta elämästä, mutta toki esitetty artikkelissa yksinkertaistettuna. Tarkoituksena oli esitellä asiat neutraalisti. Monimutkaisuuden kasvu ei sinällään ole hyvä tai paha asia, mutta sillä on vaikutuksia organisaation toimintaan, kuten tulemme myöhemmin artikkelissa tuomaan esille.
Epäselvyyden rooli monimutkaisuudessa
Monimutkaisuuden taso voi liittyä vahvasti myös siihen miten selviä tai epäselviä asiat ovat. Periaatteessa asialle voi esimerkiksi olla hyvin yksinkertainen prosessi, mutta jos käytännössä on epävarmuutta ja epäselvyyttä miten tilanteessa pitäisi toimia, niin todellisuudessa monimutkaisuuden taso voi olla hyvinkin suuri.
Mistä monimutkaisuuden kasvu johtuu?
Monimutkaisuuden kasvu on pitkäaikainen ilmiö. Jos asiaa katsoo historian kautta, niin voisi sanoa, että monimutkaisuus on kasvanut koko modernin aikakauden (useita satoja vuosia). Yhteiskunnallisessa tasolla voisi sanoa monimutkaisuuden lisääntymisen liittyvän kasvavaan energian käyttöön ja talouskasvuun. Voisi jopa yleistää, että asioiden ja yhteyksien lisääminen on meihin sisäänrakennettu ominaisuus. Niin luontaista monimutkaisuuden kasvattaminen meillä on. Jos historiaa katsoo kuitenkin hieman pidemmällä perspektiivillä, asia ei ole ihan näin yksinkertainen. Meidän historiasta löytyy paljon kausia jolloin monimutkaisuus on kasvanut pitkiä aikoja, mutta löytyy myös romahduksia jolloin monimutkaisuuden taso on pienentynyt merkittävästi ja hyvin nopeasti.
Monimutkaisuuden kasvun voi hieman yksinkertaistaen sanoa johtuvan kahdesta eri syystä: 1) vahingossa tapahtuva monimutkaisuuden kasvu, 2) ongelmien ratkaisuun liittyvä monimutkaisuuden kasvu. Tarkastellaan näitä kahta ilmiötä hieman tarkemmin.
Vahingossa tapahtuva monimutkaisuuden kasvu
Usein lisäämme organisaatioiden monimutkaisuutta ihan vahingossa ajattelematta asiaa sen tarkemmin. Ehkä organisaatio on muodostunut usein organisaatioiden yhdistymisen tuloksena, ja tällöin se on perinyt päällekkäisiä käytäntöjä eri suunnista. Ehkä uusi johtaja on innostunut jostain asiasta ja tuonut sen organisaatiolle käyttöön, ja se on jäänyt elämään omaa elämäänsä vaikka johto on vaihtunut aikoja sitten. Ehkä organisaatiolle on vain ajan myötä muodostunut omia toimintatapoja joista yksinkertaisesti sanotaan: “tämä on meidän tapa toimia”, vaikka niille ei enää olisikaan tosiasiallista tarvetta.
Uuden ICT-järjestelmän käyttöönoton yhteydessä ei olekaan ajettu alas vanhoja järjestelmiä kun muutamat yksiköt ovat niin tottuneet käyttämään niitä. Organisaatiolle on myös voinut vahingossa kertyä liian raskaita tulkintoja esimerkiksi lainsäädännön vaikutuksista, joita ei ole enää uskallettu kyseenalaistaa kun lain tulkinta on vakiintunut. Myös asiakkaat voivat olla vahingossa syntyneen monimutkaisuuden lähde. Asiakkaalle on tehty asiakaskohtaisia ratkaisuja, jotka ovat muodostuneet vakiintuneeksi käytännöksi vaikka tarve niille olisi poistunut jo aikoja sitten.
Epäselvyys ja varman päälle pelaaminen ovat osaltaan keskeisiä monimutkaisuuden lähteitä. Jos ei ole selvää miten jonkun asian kanssa toimitaan, niin usein varmuuden vuoksi tehdään raskaamman kautta, jotta ei tehtäisi “virheitä”. Tämä pätee erityisesti ohjeiden ja lainsäädännön tulkitaan. Joskus tällainen varman päälle pelaaminen on keskeinen osa työkulttuuria. Toinen samanlainen ilmiö on, että lisätään käytäntöjä kun muutkin tekevät niin. Eli otetaan käyttöön uusia asioita ihan vain koska matkitaan sitä mitä muut toimijat tekevät ajattelematta sen tarkemmin mitä hyötyjä ne tuottavat.
Vahingossa tapahtuvaan monimutkaisuuden kasvuun on siis paljon eri syitä. Yhteinen nimittäjä tällaiselle monimutkaisuuden kasvulle on, että se tapahtuu ajan myötä huomaamatta ja ilman, että se tuottaa organisaatiolle hyötyä. Se on ilmiö, joka on syytä tunnistaa ja jolla voi olla merkittäviä vaikutuksia organisaation tehokkuudelle. Tämän kaltaisesta monimutkaisuudesta on helppo sanoa, että se turhaa, mutta sitä löytyy lähes kaikista organisaatiosta. Usein merkittäviä määriä.
Ongelmien ratkaisuun liittyvä monimutkaisuuden kasvu
Toinen päälähde monimutkaisuuden kasvulle on ongelmien ratkaisu. Organisaatiot kohtaavat jatkuvasti erilaisia ongelmia ja haasteita toiminnassaan. Usein ongelmien kohtaaminen käynnistää joko tarkoituksellisen tai tiedostomattoman ongelmaratkaisuprosessin, jonka tuloksena ongelma ratkaistaan ja samalla organisaation monimutkaisuus lisääntyy.
Ongelmien ratkaisu kasvattaa yleensä monimutkaisuutta, koska yleensä ratkaisu lisää uusia asioita tai yhteyksiä organisaation toimintaan. Tämä on kenties hieman abstraktin kuuloista, joten avataan sitä muutamalla esimerkillä.
Tuotteisiin ja palveluihin lisätään jatkuvasti lisää ominaisuuksia, jotta ne olisivat asiakkaille houkuttelevia ja pärjäisivät kilpailussa. Kyse on ongelmanratkaisusta, jolla pidetään oma tuote kilpailukykyisenä. Tällainen toiminta on keskeistä kaikille markkinataloudessa toimille organisaatiolle. Samalla tuotteen/palvelun monimutkaisuus kasvaa.
Toistuva virhetilanne tuotantoon viennin yhteydessä laukaisee yleensä ongelmanratkaisuprosessin. Tämän lopputuloksena voidaan lisätä esimerkiksi ennen tuotantoon vientiä toistuvia virhetilanteita ehkäisevä, uusi katselmointikäytäntö. Käytäntö mahdollisesti ehkäisee tuotantoon viennin virheitä, mutta samalla se lisää prosessin monimutkaisuutta lisäämällä siihen uuden käytännön.
Organisaatio on tehnyt virheen julkisen kilpailutuksen yhteydessä, minkä seurauksena se on saanut tuomion markkinatuomioistuimesta. Vastaavanlaiset virheet halutaan välttää tulevaisuudessa ja tämän seurauksena kaikissa hankinnoissa tarvitaan jatkossa hankintalakimiehen hyväksyntä. Lisäksi organisaatio toteuttaa verkkokoulutuksen, jonka kaikkien hankintoihin osallistuvien pitää suorittaa. Jatkossa riski joutua markkinatuomioistuimeen on pienempi, mutta vastaavasti hankintaprosessin monimutkaisuus nousi merkittävästi.
Ongelmanratkaisu voi olla myös proaktiivista, eli varautumista mahdollisiin tuleviin ongelmiin. Esimerkkinä tästä on usein tietosuoja. Joku muu organisaatio on mahdollisesti saanut huomautuksen tai jopa sakot. Tämä laukaisee ongelmanratkaisuprosessin, jonka tarkoituksena on välttää vastaava tilanne. Lähes aina ratkaisuna on käytäntöjä, jotka lisäävät organisaation monimutkaisuutta samalla kuin mahdollisesti estävät tunnistettujen riskien toteutumista.
Ongelmien ratkaisu ilman monimutkaisuuden kasvua on myös mahdollista. Se on vain huomattavasti vaikeampaa. Tämän vuoksi ongelmanratkaisun tuloksena monimutkaisuus kasvaa lähes aina. Tämän tyyppinen monimutkaisuuden kasvu on kuitenkin erilaista kuin aikaisemmin kuvattu vahingossa tapahtuva monimutkaisuuden kasvu. Taustalla on tarve ja organisaatio saa ratkaisuista (ainakin potentiaalisesti) hyötyä. Tällaisissakin tilanteissa on kuitenkin usein käynyt niin, että kasvanutta monimutkaisuuden määrää ja sen seurauksia ei ole huomioitu riittävän hyvin osana ongelmanratkaisuprosessia. Yksi haaste on se, että ilman tietoisuutta monimutkaisuuden haitoista on hyvin vaikea argumentoida miksi jotain sellaista organisaatiota muutoin hyödyttävää ratkaisua ei pitäisi ottaa käyttöön.
Palveluorganisaatioiden monimutkaisuuden ajurit
Palveluorganisaatioiden monimutkaisuus perustuu kahteen aikaisemmin kuvattuun peruskategoriaan:
1) vahingossa syntyvä monimutkaisuuden kasvu ja
2) ongelmanratkaisuun liittyvä monimutkaisuuden kasvu.
On kuitenkin hyödyllistä ymmärtää hieman tarkemmalla tasolla konkreettisia lähteitä monimutkaisuuden syntyyn. Tämän vuoksi esitämme listan yleisimmistä monimutkaisuuden lähteistä. Sama lähde voi aiheuttaa monimutkaisuutta liittyen molempiin peruskategorioihin (ja usein näin onkin). Lista ei varmastikaan ole kattava, mutta antaa hyvä lähtökohdan monelle organisaatiolle:
Asiakkaiden kasvavat odotukset (Kano-efekti)
Markkinoiden kilpailutilanne
Sääntely ja viranomaisvaatimukset
Teknologian kehittyminen ja sen tarjoamat mahdollisuudet
Yhteiskunnalliset trendit ja kulttuurimuutokset
Organisaation historia
Monimutkaisuutta suosiva kulttuuri (liian varovaiset tulkinnat, monimutkaisuuden ihannointi)
Johtamisen kulttuuri (hierarkiat, liiallinen seuranta ja raportointi)
Kulttuurit erot eri yksiköiden ja toimijoiden välillä
Asioiden räätälöinti (ja yliräätälöinti) organisaation tarpeisiin
Muiden toimijoiden matkiminen ja liiallinen bench-marking
Yhteistyöverkostot ja niiden laajeneminen
Organisaatioiden kasvu (orgaaninen, liitokset)
Strategisen fokuksen puuttuminen (kaikille kaikkea)
Päätöksenteon haasteet
Osaaminen ja muuttuvat osaamisen tarpeet
Haasteet viestinnässä ja yhteistyössä
Mitä vaikutuksia monimutkaisuuden nousulla on?
Tähän mennessä olemme keskustelleet siitä mitä monimutkaisuus on ja mistä se johtuu, samalla olemme vältelleet kysymystä mitä vaikutuksia monimutkaisuuden kasvulla on. Nyt onkin tämän keskeisen kysymyksen vuoro. Aloitamme hieman teoreettisesta vastauksesta ja sitten tarkennamme sitä enemmän käytännön tason vaikutuksilla.
Kun systeemin (organisaation, verkoston, ICT-järjestelmän, jne) monimutkaisuus kasvaa, samalla kasvaa sen ylläpitämiseen vaadittavan energian määrä. Termi energia pitää tässä yhteydessä ymmärtää laajasti: se voi tarkoittaa esimerkiksi rahaa, aikaa ja ihan vain sitä puurtamisen määrää mikä tarvitaan “status quon” ylläpitämiseen. Tämä energia (aika, raha, resurssit, tarmo) on vastaavasti pois muista asioista. Taloustieteilijät kutsuvat tätä vaihtoehtoiskustannukseksi.
Monimutkaisuuden kasvun hintaa on usein vaikea havaita ajoissa, koska vaikutukset ilmenevät vähitellen, pieni pala kerrallaan, pitkän aikavälin kuluessa. Tämä muistuttaa hieman tilannetta, jossa sammakko keitetään hitaasti – muutos tapahtuu niin vähitellen, että sitä ei huomaa ajoissa.
Ajatellaan yksinkertaistettuna, että organisaatiolla on aluksi sata yksikköä “energiaa” (aikaa, rahaa, tarmoa, jne) käytettävissä. Lähtötilanteessa siitä 10 yksikköä on kiinni lähtötilanteen ylläpidossa. Tämä tarkoittaa, että organisaatio pystyy tekemään päätöksiä siitä mitä se tekee 90:llä yksiköllä. Se voi käyttää niitä esimerkiksi uusien palveluiden kehittämiseen, asiakas- tai henkilöstökokemuksen parantamiseen; tai vaikka tietoturvan kehittämiseen. Näillä päätöksillä kahdenlainen hinta. Niiden toteuttaminen maksaa X yksikköä. Tämä on usein se hinta mistä puhutaan. Ehkä tärkeämpi hinta on kuitenkin niiden aiheuttaman monimutkaisuuden hinta. Tämä hinta on pysyvä: sen jälkeen kun asiat on otettu käyttöön niin niiden ylläpitäminen kuluttaa organisaation energiaa (rahaa, aikaa, tarmoa, jne) joka vuosi niin kauan kuin ne ovat käytössä. Näiden päätösten seurauksena organisaatiolla ehkä meneekin 20 yksikköä energiaa nykytilanteen ylläpitämiseen seuraavana vuonna. Sillä on vielä 80 yksikköä minkä käyttämisestä se voi päättää, joten tilanne ei ehkä tunnu kovin huolestuttavalta. Organisaatio tekee taas monimutkaisuutta lisääviä päätöksiä. Seuraavana vuonna monimutkaisuuden ylläpitämiseen meneekin jo 30 yksikköä.
Kun tätä monimutkaisuuden kasvua on jatkunut useita vuosia, niin organisaatio onkin jo tilanteessa missä valtaosa sen käytettävissä olevasta energiasta menee nykytilanteen ylläpitämiseen. Sen on vaikea tehdä enää isoja muutoksia tai sopeutua ympäristössä tapahtuviin muutoksiin, koska valtaosa sen käytettävistä olevasta energiasta (aika, raha, tarmo) on kiinni nykytilanteen pyöritettämisessä. Tällainen monimutkaisuuden kasvu on kuin kuolema tuhannella viillolla. Mikään yksittäinen päätös ei ole ollut kriittinen, mutta kokonaisuutena ollaan ajauduttu tilanteeseen, jossa organisaation on hyvin vaikea toimia enää.
Tämä on toki yksinkertaistettu esimerkki, mutta kuvaa hyvin monen organisaation todellisuutta. Todellisuudessa organisaatioiden käytettävissä olevan energian määrä ei välttämättä pysy vakiona, vaan se voi muuttua rahoituksen ja henkilöstön kasvaessa. Ongelma on kuitenkin edelleenkin sama: monimutkaisuuden määrä kasvaa nopeammin kuin organisaation käytettävissä olevan energia (raha, aika, tarmo). Se on vain vielä vaikeampi huomata, kun vaikutukset tulevat näkyviin hitaammin.
Toinen vertaus voisi olla kulutusluotot. Perheelle on helppo tehdä hankintoja, koska yksittäisten ostosten kuukausierät ovat pieniä. Esimerkiksi ostetaan televisio, auto ja lukuisia erilaisia tilauksia. Vaikka perheellä on varaa näihin kaikkiin erillisinä päätöksinä, niiden yhteisvaikutus on nopeasti niin suuri, että kuukausitasolla rahaa jää yllättävän vähän käytettäväksi. Suurin osa tuloista menee jo aiemmin tehdyistä valinnoista johtuvien kuukausierien maksamiseen.
Tiivistettynä voidaan sanoa siis, että aina kun organisaation monimutkaisuus kasvaa, sillä on pysyvä hinta. Se sitoo jatkuvasti energiaa monimutkaisuuden tason ylläpitämiseen. Vapaasti käytettävissä olevan energian määrä pienenee ja organisaatio huomaa, että sen on yhä vaikeampi muuttaa asioita. Pelkästään nykytilanteen ylläpitäminen on yhä haastavampaa ja raskaampaa. Organisaatio on voinut joutua vahingossa hyvin vaikeaan tilanteeseen. Tilanteen haastavuutta lisää se, että sen jälkeen kun jonkin asian olemassaoloon on totuttu, niin siitä on vaikea luopua. Ehkä Netflix tilaus tuntui aluksi ylimääräiseltä luksukselta, mutta nyt se on osa totuttua elintasoa. Ehkä jokaisen muutoksen tietoturva-analyysi tuntui aluksi hienolta lisäpanostukselta, mutta nyt siitä on tullut osa normaalia prosessia. Tällaisista asioista voi olla vaikea luopua, minkä takia monimutkaisuuden lisäämisen kanssa pitäisi olla hyvin varovainen. Tilanne on erityisen haastava, jos organisaation käytettävissä oleva energian (aika, raha, tarmo) määrä vähenee esimerkiksi laskusuhdanteessa.
Avaamme vaikutuksia vielä hieman konkreettisella tasolla muutaman esimerkin kautta.
Organisaation taloudellinen kyky tehdä investointeja laskee
Kun organisaatio tekee taloudellisia investointeja, niihin yleensä liittyy jatkuvia kustannuksia. Jatkuvien kustannusten määrä kasvaessa ne syövät yhä suuremman osan organisaation budjetista. Tämän vuoksi organisaation on yhä vaikeampi rahoittaa uusia muutoksia ja pian pakollisistakin investoinneista joudutaan luopumaan ainakin osittain.
Tekniset muutokset muuttuvat vaikeammaksi
Kun organisaation tekninen ympäristö (järjestelmät, kustomoinnit, integraatiot, oikeuksienhallinta) ja siihen liittyvät käytännöt (kehitysprosessi, tietosuoja, tietoturva, arkkitehtuuri, dokumentaatiokäytännöt, jne) muuttuvat monimutkaisemmiksi, tekniseen ympäristöön tehtävät muutokset muuttuvat vaikeammiksi. Muutos joka saattoi aikaisemmin kestää tunteja tai päiviä voikin kestää nyt viikkoja ja kuukausia. Erityisesti suurissa organisaatiossa voi kuulla ihmisten kaihoisasti muistelevan, että ennen tämä olisi ollut huomiseksi valmis, mutta nyt se kestää kuukausia.
Kognitiivinen kuormitus kasvaa
Kun työn tekemisen ympäristön monimutkaisuus kasvaa, se nostaa ihmisten kognitiivisen kuormituksen astetta. Monimutkaisuuteen vaikuttaa mm. Ict-järjestelmät, käytäntöjen raskaus, päätöksentekoprosessit, asioiden epäselvyydet, jne. Kognitiivisen kuormituksen kasvulla voi olla hyvin negatiivisia seurauksia, jos se kasvaa liian suurelle tasolle. Se heijastuu mm. Ihmisten motivaatioon, työhyvinvointiin ja henkilöstön vaihtuvuuteen. Työympäristön monimutkaisuus voi usein myös johtaa siihen, että virallinen prosessi ohitetaan ja asioita hoidetaan epävirallisten kanavien kautta.
Monimutkaisuuden kasvu ei ole hyvä tai paha asia
On tärkeää ymmärtää, että monimutkaisuuden kasvu ei sinällään ole hyvä tai huono asia. Monimutkaisuudella on kuitenkin aina hinta, ja se on luonteeltaan pysyvä ei kertaluontoinen. Tästä hinnasta on hyvä olla tietoinen päätöksenteon yhteydessä ja miettiä silloin onko saatavat hyödyt monimutkaisuuden kustannusten (raha, aika, tarmo) arvoisia. Seuraavassa osiossa käymme läpi strategioita monimutkaisuuden hallintaan.
Mitä asialle voi tehdä?
Monimutkaisuus ei ole ratkaistava kertaluonteinen ongelma, vaan asia mitä organisaation pitää systemaattisesti ja pitkäjänteisesti hallita. Tästä olemme toivottavasti samaa mieltä tässä kohtaa artikkelia. Seuraavaksi esittelemme joukon keinoja tähän tarkoitukseen. Ei ole tarkoitus ottaa kaikkia niitä käyttöön, vaan valita listasta teidän organisaatiolle sopivia ja ajankohtaisia ratkaisuja. Varmasti on olemassa myös muita vaihtoehtoja, mutta tämä lista toimii toivottavasti hyvänä lähtökohtana.
Ratkaisut jakaantuvat kahteen karkeasti kahteen kategoriaan. Osa auttaa organisaatiota hillitsemään monimutkaisuuden kasvua (tai ainakin tekemään siitä tietoisia päätöksiä) ja osa auttaa vähentämään jo kertynyttä monimutkaisuutta. Useimmat organisaatiot tarvitset keinoja molemmista kategorioista.
Harkitse onko ongelma ratkaisemisen arvoinen
Kaikki ongelmat (myös tarpeet ja mahdollisuudet) eivät ole ratkaisemisen arvoisia. Tämä tulee esille hyvin startupien toiminnassa. Yleensä ne kehittävät ihan kelvollisia tuotteita, mutta ei aina taustalla oleva ongelma ole ratkaisemisen arvoinen, minkä seurauksena yritys ei menesty. Sama pätee myös isoihin organisaatioihin. Valtaosa ongelmista ei yksinkertaisesti ole ratkaisemisen arvoisia, koska ratkaisun hyödyt eivät ole suhteessa sen kustannuksiin ja haittoihin. Opettele sanomaan siis ei monille parannuksille ja tee tietoisia päätöksiä siitä mitä ongelmia teidän organisaatio haluaa keskittyä ratkaisemaan.
Ratkaisun ideaalisuuden arviointi
Hyvä työkalu päätöksenteon tueksi on arvioida ehdotettujen parannusten ja muutosten idealiteetti: punnita systemaattisesti hyödyt suhteessa haittoihin. Yksi tehokas ja kevyt tapa tehdä tämä kokonaisvaltaisesti on käyttää ideaalisuuden yhtälöä (yleensä taulukkoa käytännössä). Siihen kirjataan selkeästi ratkaisusta odotettavat kovat hyödyt (esimerkiksi eurot ja muut mitattavat hyödyt) sekä pehmeät hyödyt (esimerkiksi asiakaskokemuksen parantuminen), kustannukset (sekä toteutus- että jatkuvat kustannukset) ja haitat (esimerkiksi työn monimutkaistuminen).
Ratkaisun ideaalisuus = (kovat_hyödyt + pehmeät_hyödyt) / (kustannukset + haitat)
Tämä yksinkertainen esitystapa auttaa tekemään parempia päätöksiä. Moni organisaatio jättää esimerkiksi ratkaisuun liittyvät haitat huomioimatta päätöksenteon yhteydessä.
Tämä esitystapa auttaa myös parantamaan ehdotettuja ratkaisuja. Se tuo helposti mieleen kysymyksen miten voisimme säilyttää hyödyt mutta vähentää haittoja ja kustannuksia.
Onko joku muu ratkaisu, joka lisää vähemmän monimutkaisuutta?
Ihmiset tykkäävät esittää asioita ratkaisujen muodossa. Sellaisiakin tilanteita on kohtuullisen paljon, jossa esitetty ratkaisu ei ole hyvä, mutta se sisältää hyvän oivalluksen mielenkiintoisesta ja ratkaisemisen arvoisesta ongelmasta. Tällaisissa tilanteissa on hyvä miettiä onko joku muu parempi tapa ratkaista tämä haaste siten että se ei lisäisi niin paljon monimutkaisuutta.
Kokeile ennen kuin sitoudut
Uusi (monimutkaisuutta lisäävä) idea voi kuulostaa niin hyvältä, että voi olla vaikea arvioida realistisesti siihen liittyviä haittoja. Innostuminen on jo tapahtunut. Tällaisessa tilanteessa hyvä käytäntö on pilotointi. Kokeillaan uutta käytäntöä esim. 6 kuukautta ja tehdään päätös jatkosta kokemusten perusteella. Päätöspalaverissa käydään läpi ratkaisun ideaalisuus edellä kuvatun yhtälön avulla.
Kokeilumalli auttaa olemaan avoin uusille ajatuksille ilman, että organisaatio sitoutuu pitkäaikaiseen monimutkaisuuden lisääntymiseen jos hyödyt eivät vastaakaan haittoja.
Karsi saman verran monimutkaisuutta muualta
Hyvä periaate on myös se, että jokaisen monimutkaisuutta lisäävän muutoksen pariksi valitaan idea, joka karsii saman verran monimutkaisuutta jostain muualta. Eli päätöksiä tehdään pareittain: 1) muutos joka lisää monimutkaisuutta, 2) muutos joka vähentää vastaavan väärän monimutkaisuutta.
Tällä toimintatavalla on kaksikin hyvää puolta. Se mahdollistaa uusia ideoiden toteuttamisen kuitenkaan lisäämättä organisaation monimutkaisuuden tasoa. Samalla se keskittää monimutkaisuutta niille osa-alueille joista siitä saadaan eniten hyötyä irti ja vähentää monimutkaisuutta muilla osa-aluille. Se auttaa keskittämään monimutkaisuuden tärkeimmille osa-alueille.
Selkeyttä korostava keskustelukulttuuri
Keskustelukulttuuri, jossa asiat esitetään selkeästi ja varmistetaan, että keskustelun lopuksi eri osapuolilla on yhteinen käsitys sovituista asioista vähentää merkittävästi monimutkaisuutta. Tämä johtuu siitä, että epäselvyys on suuri monimutkaisuuden ajuri. Kun ihmiset eivät tiedä mitä sovittiin tai pitäisi tehdä, se johtaa väärien asioiden tekemiseen, lisäpalavereihin, jne. Niinkin yksinkertainen asia kuin se että ollaan selkeitä ja varmistetaan että ymmärsimme toisiamme samalla tavalla voi olla merkittävä keino taistelussa monimutkaisuutta vastaan.
Luo rohkeuteen kannustava kulttuuri
Hieman samanlainen asia on rohkeuteen kannustava kulttuuri. Kun ihmiset pelkäävät virheiden tekemistä, se johtaa usein ylimääräiseen monimutkaisuuteen: Varmistetaan varmuuden vuoksi asia monelta henkilöltä. Lisätään varmuuden vuoksi ylimääräisiä vaatimuksia projektiin, jne. Kun kulttuuri kannustaa tekemään rohkeita ratkaisuja, ratkaisut ovat usein myös yksinkertaisempia. On hyvä tehdä ero aktiivisten ja passiivisten virheiden välillä. Aktiivisiin virheisiin pitäisi suhtautua suopeasti. Passiiviset virheet (en ota kantaa varmuuden vuoksi, jne) pitäisi pyrkiä kitkemään organisaatiosta.
Tee kevätsiivous
Välillä on hyvä tehdä kevätsiivous: Käydä läpi organisaation prosessit, käytännöt ja järjestelmät. Harkita huolella mitä niistä ovat oikeasti vielä tarpeellisia. Tällainen kevätsiivous hyvin tehtynä voi vähentää organisaation monimutkaisuutta merkittävästi.
Kokonaisketterä tarjoaa tähän hyvän työkalun:
Monimutkaisuutta vähentävät innovaatiot
Kaikki innovaatiot eivät lisää monimutkaisuutta, vaan osa voi myös vähentää sitä; ainakin oikeissa olosuhteissa. Yksi hyvä esimerkki tästä on integraatioväylä. Se on ylimääräinen osa, mutta pystyy korvaamaan suuren määrän pistemäisiä yhteyksiä eri järjestelmien välillä. Esimerkiksi autoissa “CAN”-väylän avulla on pystytty vähentämään satoja metrejä johtoja eri osien välillä. Samalla tavalla esimerkiksi robotiikka ja “lowcode”-ympäristöt voivat tietyissä olosuhteissa vähentää monimutkaisuutta.
Tekoäly on toinen innovaatio, jolla on potentiaalia vähentää monimutkaisuutta. Se voi parhaimmillaan korvata monia ihmistyötä vaativia tehtäviä, joita on ollut vaikea automatisoida perinteisellä ICT-teknologialla. Toisaalta toisissa tilanteissa se voi myös lisätä monimutkaisuutta. Monimutkaisuutta vähentävät innovaatiot ovat usein kaksiteräinen miekka. Oikein sovellettuna ja oikeassa tilanteessa ne vähentävät sitä, mutta muuten ne voivat aiheuttaa lisää monimutkaisuutta.
Kaikki monimutkaisuutta vähentävät keksinnöt eivät suinkaan ole teknisiä. Esimerkiksi itseohjautuvat ja “poikkitieteelliset” tiimit ovat keksintö, joka voi monessa tilanteessa auttaa merkittävästi.
Monimutkaisuutta vähentävissä keksinnöissä toistuu usein ajatus “mitä jos se tekisi sen itse tai automaattisesti”.
Arvon virtausta korostava suunnittelu
Tärkeä keino monimutkaisuuden näkökulmaan on sen huomiointi osana suunnittelua. Kun suunnittelu periaatteeksi (prosessit, ICT-järjestelmät, jne.) otetaan arvon tunnistaminen ja sen sujuva virtaaminen, lopputuloksena syntyy hyvin toimivia ja yksinkertaisia prosesseja tai järjestelmiä.
Vanhoja prosesseja voi myös yksinkertaistaa Kokonaisketterän arvovirta-analyysin avulla. Arvon virtauksen käyttäminen suunnitteluperiaatteena leikkaa myös systeemistä suuren osan häiriökysyntää pois.
Käsittele poikkeukset poikkeuksina
Useasti prosessit ja järjestelmät suunnitellaan tarpeettoman monimutkaisiksi poikkeusten vuoksi. Esimerkiksi uutta prosessia suunniteltaessa ensimmäinen luonnos voi olla yksinkertainen, mutta sitten osa osallistujista alkaa tunnistamaan mahdollisia poikkeustilanteita ja yhtäkkiä prosessi onkin valtavan monimutkainen. Sama pätee ICT-järjestelmien suunnitteluun. Parempi lähestymistapa on suunnitella prosessit ja järjestelmät perustapausten mukaan ja käsitellä poikkeukset poikkeuksina. Yleensä ihminen on paras käsittelymekanismi poikkeustilanteisiin.
Delegoi päätöksenteko mahdollisimman lähelle tekemistä
Päätöksenteon moniportaisuus merkittävä monimutkaisuuden lähde. Kun päätöstä ja siihen liittyviä lausuntoja/kantoja pitää hakea monelta taholta, monimutkaisuus jyrkällä kulmalla. Osassa päätöksistä se on toki välttämätöntä, mutta pääsääntönä päätöksenteko kannattaa delegoida mahdollisimman lähelle tekemistä. Samankaltainen asia on oma-aloitteisuuteen kannustaminen. Aloitekykyinen henkilöstö vähentää merkittävästi esimerkiksi ohjeistuksen ja raskaiden prosessien tarvetta.
Käytännöllinen arkkitehtuurityö
Parhaimmillaan arkkitehtuurityö voi olla tärkeä työkalu monimutkaisuuden hallinnassa. Se estää päällekkäisyyksien syntymistä ja kannustaa hyvään suunnitteluun. Se myös vähentää epäselvyyttä nykytilanteesta. Arkkitehtuurin pitää olla riittävän käytännönläheistä, että se tukee organisaation työskentelyä, eikä se saa eriytyä omaksi pilvilinnakseen kuten liian usein on käynyt.
Selkeät prioriteetit ja tavoitteet
Jos tavoitteet ja prioriteetit eivät ole selviä, kaikki tekevät organisaatiossa sitä mikä tuntuu kiireiseltä ja tärkeältä. Yleensä tämä on eri ihmisille eri asia. Tämä johtaa merkittävään monimutkaisuuden kasvuun ihan vain, koska keskeneräisiä asioita on paljon ja niiden työstämiseen tarvitaan yleensä monia eri ihmisiä. Selkeät tavoitteet ja prioriteetit auttavat organisaatiota suuntaamaan energiansa pienempään määrään kerrallaan mikä auttaa monimutkaisuuden hallinnassa.
Monimutkaisuuden vähentäminen strategisena teemana
Kustannusten vähentäminen on strateginen teema monelle organisaatiolle. Tähän on syynsä. Kustannusten leikkaamisessa on kuitenkin haasteena, että uudet leikkaukset tehdään tavalla, joka siirtää kustannuksia muille osa-alueille. Leikkaukset voivat huonosti tehtynä myös aiheuttaa enemmän kustannuksia välillisten vaikutusten kautta kuin mitä niistä tulee säästöjä.
Mielenkiintoinen vaihtoehto on ottaa monimutkaisuuden vähentäminen strategiseksi teemaksi. Yhtenä mittarina toki säästöt, mutta niitä lähdetään hakemaan yksinkertaistamalla toimintaa. Tämä johtaa usein parempien säästökohteiden tunnistamiseen ja vähentää leikkauksien sivuvaikutuksia, sekä kustannusten siirtämistä muille yksiköille.
Miten lähteä liikkeelle?
Tämä artikkeli on kuvannut monimutkaisuutta ilmiönä laajasti. Olemme käsitelleet monimutkaisuuden syitä, vaikutuksia ja keinoa hallita monimutkaisuutta. Tämä on toivottavasti antanut hyvän ymmärryksen ilmiöstä ja miten sitä voi hallita. Loppuun haluamme tarjota vielä tiivistelmän siitä miten asian suhteen voi lähteä liikkeelle. Suosittelemme ensiaskeliksi muutaman työpajan kokonaisuutta, joka auttaa ymmärtämään teidän organisaation tämän hetkisen tilanteen ja suunnittelemaan keinoja joista kannattaa lähteä käytännön tasolla liikkeelle. Työpajoissa käsitellään neljä keskeistä teemaa.
Nykytilanteen ymmärtäminen
Aluksi käydään läpi lähtötilanne monimutkaisuuden näkökulmasta. Tämä tarkoittaa, että katsotaan nykytilannetta muutamasta eri näkökulmasta:
Prosessit ja työskentelykäytännöt
Johtaminen ja päätöksenteko
ICT-ympäristö
Lainsäädäntö ja säätely
Organisaation rakenne
Näistä eri näkökulmista arvioidaan monimutkaisuuden nykytilanne (suhteessa muihin organisaatioihin) ja sen kasvuvauhti (miten se on kehittynyt viimeisen 5-10 vuoden aikana).
Tämä harjoitus auttaa tunnistamaan monimutkaisuuden hallinnan näkökulmasta yhden tai muutaman keskeisen näkökulman mistä on hyvä lähteä liikkeelle.
Keinot monimutkaisuuden kasvun hallintaan
Seuraavaksi tunnistetaan keinoja miten voidaan hallita monimutkaisuuden kasvua. Mitä voidaan esimerkiksi kehitystyön päätöksenteossa muuttaa, että monimutkaisuus ei kasva vahingossa osana kehitystyötä. Keinot ovat yleensä edellisen osiossa ehdotettujen ratkaisujen soveltamisesta organisaation kontekstiin.
Tällaisten monimutkaisuuden kasvua estävien keinojen tunnistaminen on tärkeää, koska kyseessä on hieman sama tilanne kuin jos veneestä on irronnut tulppa kesken soutomatkan. Ensin on hyvä laittaa tulppa paikalleen ja sitten vasta ryhtyä äyskäröimään.
Organisaatiolle sopivien keinojen tunnistaminen noudattaa normaalia ideoinnin prosessia. Ensin luodaan suuri määrä ideoita, sitten parannetaan niitä ja lopuksi valitaan lupaavimmat toteutettavaksi.
Keinot monimutkaisuuden vähentämiseen
Kun on mietitty miten tulppa saadaan paikalleen, niin on aika miettiä mikä on fiksu tapa äyskäröidä vettä pois. Tavoitteena on tunnistaa valittujen teemojen sisältä monimutkaisuutta lisääviä asioita jotka voidaan poistaa ja saada siten organisaation monimutkaisuuden taso laskemaan.
Apuna voi käyttää sovelletusti osia Kokonaisketterän järkevän leikkaamisen oppaasta. Tavoitteena taas luoda ensin ideoita, parantaa niitä ja lopuksi valita lupaavimmat toteutettavaksi.
Toimeenpanosuunnitelma
Parhaatkin ajatukset kaatuvat usein toteutukseen, joten osana työpajoja suunnitellaan myös työpajoista esille tulleiden ajatuksen vieminen käytäntöön. Valituille toimenpiteille tehdään käytännön tason vastuuhenkilöt, toteutussuunnitelmat ja samalla sovitaan missä foorumeilla kehitystyön etenemistä seurataan.
Samalla myös tehdään viestintäsuunnitelma jolla työpajojen keskeiset löydökset (nykytilanne ja miten sitä voidaan parantaa) viestitään organisaatiolle, jotta tietoisuus monimutkaisuudesta ja sen vaikutuksesta leviää laajemmalle.
Monimutkaisuuden hallinta on kuin hyvin johdettua tanssia – jokaisen liikkeen täytyy olla harkittu, mutta samalla joustava. Jos ei ole varovainen, voi päätyä tanssimaan oman varjonsa kanssa, ja se ei ole kenellekään hauskaa.